第二天，项目组出发了，到了项目所在地上海。另一位博士已经在上海等着了。

另一位博士姓王，北方人，中等身材，胖胖的。王博士是学工科的。谢经理把人分成了两组，谢经理与顺子一组，王博士与小叶一组。谢经理安排王博士负责项目负责高管副职的访谈，他自己负责与老总的访谈以及行业的调研。

做管理咨询，一般一周要汇总一次资料，然后补充不足的资料。

第一周王博士没有按时完成访谈工作。项目经理有些不悦。

“高管访谈有困难吗，需不需要协调？”项目经理问。

“没有什么困难啊，就是没搞懂他们业务的流程。”王博士说。

“他们的业务流程？我们主要是要弄明白他们高管的想法，对业务的看法，至于流程让他们单位自己去处理就好了。如果有需要，那也是我们第二阶段要做的事，如果第一阶段不满意，后面第二阶段的研究又会要推倒重来的。”项目经理似乎有些惊讶，但还是耐心地解释着他们现在的工作目标。

“不弄懂他们的业务流程，我又怎么知道他们对不对呢？合适不合适呢？”王博士继续说。

“我们不需要替他们思考业务流程的对或不对，初诊阶段只要弄明白他们的现状就可以了，做中性评判。”项目经理已经明显不悦了。

第二周，谢经理要求关总再调了一人过来做初步诊断，王博士那组增派了人手。

但一周后仍然没有完成。后面的进展慢了下来。

项目经理看到这情况，开始感觉不妙了，于是跟顺子交待起来。

“现在我们对外部调研已经差不多了，你以前在国企里做过，想想这些高管们会怎么看他们现在的业务，尽快整理一下。我估计王博士那里会完不成了。”

“怎么会这样？”

“为什么会这样你先别管了，我再给你一些之前我跟他们访谈的记录，你要抓紧了，不然到时真会出问题的。”

看到项目经理这样说了，顺子感觉问题有点严重，也不再多问，按照他的意思去整理资料了。

一个月的初诊期很快就到了，客户单位等着他们的汇报。王博士那组的资料还是没有整理出来，项目经理不得不在高层访谈不充分的情况下把整个初诊报告汇报完毕。奇怪的是竟然获得了客户的一致认可。

这之后，王博士被调到了其它的项目去了。

顺子带着几分佩服问项目经理是怎么做到的。

“我让你看的那个书单看完了没？”他并未正面回答顺子问题。

“看完了。”顺子回答。

“那你还不错，这么重的项目任务，你还能抽时间把书看完。”

接着他跟顺子说起初步诊断的事来。

“其实他们这类企业都有共同的问题，项目导入的时候总经理跟我聊的时候就已经猜到了，之后安排王博士去对七位高管访谈，更希望得到的是高管们的想法来加以印证。王博士没弄明白这个道理，自然完不成访谈任务。你有这么长的企业管理经验，所以让你去做准备了。如果你给这些企业分个类试试，会发现这其实是一个规律。”

这些道理顺子当然懂的，其实他内心疑惑的是王博士为什么会一直困惑于客户单位业务流程而导致不能完成访谈任务，但顺子没有再追问下去。因为在王博士的身上，他似乎看到了当初在企业做管理工作时自己的身影。那个曾经一直信奉技术至上的自己的身影。

“不过看了你写的那个企业诊断的报告，能看出你当初在企业里还是花了心思的。你一定要好好地做一个完整的项目下来，这样你会有新的感受。”项目经理鼓励起顺子来。

“听说咨询公司的人员流动很大，是不是真的？”顺子跟经理熟了，问了这个敏感的话题。

“人员流动的原因很多，咨询公司这一块也很乱。也许是咨询公司都是按阶段结算工资的缘故，也许是项目难度的缘故，每推进到一个阶段就会有咨询师的退出，有的去了别的项目组，有的跳槽去了别的公司。我已经见怪不怪了。”项目经理很淡然地说。

这个咨询项目是顺子从事的第一个咨询项目，从初诊到复诊，再到方案编制，到辅导实施，顺子都全程在里面。到最后只剩下顺子跟项目经理两个人，他负责对外的沟通，而顺子竟然负责了最终报告的编写和数千页文案的整理编制。