“不就是退货吗？大惊小怪，塞烟槟榔应该是违反制度的吧。我看也不是第一次了，陈经理不知道这事？”顺子这话明显带有威胁了，他的意思是：“如果你们再不说，顺子我就要报告给经理了。”

经过几分钟的沉默，最终出库组还是有人说了。

“大家也别不好意思说了，这样憋屈着大家都难受，你们想想现在为了保证账面上好看，咱多出了多少精力？”

“慢慢说，我来这里就是给大家解决问题的，对你们考核不考核我可没有兴趣，大家尽可放心，我只想知道大家工作时的真实情况，不了解真实情况，今后大家这种状况还会继续存在。”顺子说，其实具体是什么状况，顺子也不太清楚的。

顺子说到这份上，出库组的人也无所谓了，他们肯定在想，反正你们已经知道了，还不如敞亮着说了，于是他们开始向顺子介绍起来了，看得出来，他们确实希望解决退换货与出库环节的混乱的问题了。不过他们还是希望顺子不向经理汇报。

原来那些是出库组发货的时候清点货物时出了错，按制度是要进行三次核对的，但任务急，每天都要把几百类上万件的零部件在一个多小时内拣选出来并发出去，否则就达不到集团那边的准时化供货要求，根本就没办法按三次核对的要求来做的，每天都有不少批次被退回来，又得按规定的时间补货。后来想了个办法，就是每次都多带几件，送完货之后再重新把多发出去的货送回货位，无效作业太多了。但有时还是造成了某一种货物没带够，就象这次一样，又得赶紧补货了。

“为什么要这样做？成组发货不就没问题了吗？”顺子不禁抱怨起来。“上次培训我不是指这个问题了吗？”

“没办法，成组送货上次被整改掉了，说是货物货位混乱，又不得不分类放了。不过成组送货的时候还真没有这么麻烦。”出库人员无奈地说。

这么一说，顺子明白了，问题主要就出在这了，因为入库作业都是按规定做的，而且一般也避开了送货时间，仓储管理人员就可以处理好。出库作业赶时间又全部采用摘取方式，难免要出错的，而且他们这种做法还有个隐患，那就是配送再运回来重新放回货位的作法会造成不良零部件入库，说不定哪一天还要出检验的问题。

接下来顺子重点关注着这个出库作业，计算着他们的失误而造成的损失，这个出库作业的损失是总损失的比例达到了八成。

顺子认为现场分析资料收集得差不多了，他决定去找经理汇报一下情况了。

“要理顺作业流程，首先要解决出库错误率的问题。”顺子建议。

“错误率也不是太高吧，偶尔有，都按制度考核了，但也不至于是关键环节吧。”经理信心满满，对顺子说的这事有点不解了。

“正因为按制度要考核，因此一般都不会报上来，也不敢报上来。”顺子总结了这些天发现的问题说。

经理听顺子这么一说，想让秘书去找作业人员过来，被顺子制止了。接着说：“造成现在这种错误率的原因不能单纯责怪员工责任心不强，流程、管理技术都有问题，要对流程先进行优化才会有好的效果。”顺子说的管理技术其实就是成组配送的利用问题了。

“具体怎么做，你说来听听。”一听到有效果的流程优化，经理来了兴趣。

“对主机厂需要的零部件实行单元化配送，一个单元里就有几十个零部件了，出库的时候点单元数就可以了，主机厂需要的零部件占了绝大部分，剩的就有时间进行核对了，这样就可以大大减少错误率了。”

顺子说完本以为经理会认同的，但经理却反对了起来。

“你说的这个单元化，我们以前也是这样做的，错误率确实不高。但后来说这样物品摆放混乱，被集团里标准化管理部门当典型批评了，不得不改成现在这样。现在要改回去集团那一关就过不了。”经理说。

听到这里，顺子彻底明白了。标准化部门也是为了整章建制，不加区分地要求他们仓储采用分类管理，但并不懂分类管理的精髓而造成了现在的问题。面子上好看了，作业却更不顺了。

“不管怎么说吧，咱进行管理的最终目的都是为了管理简单、高效、有序，这样员工才能开心愉快，只有员工开心愉快了，管理工作才能顺利进行。”顺子本来想好的对策被经理否掉了，感慨也多了起来。“如果是成套零部件，难道你们还把它拆了不成？轴归轴码放，瓦归瓦码放不成？”

“拆成套部件轴归轴瓦归瓦，那是有病......”经理话没说完，想到了什么，顺子也想到了，两人齐声说：“那是有病！”

两人都想到了，把那些要成套配送的零部件在入库的时候就按成套装箱，取上新的货物名“XX主机配套件”，既提高出库效率，又大大减少了错误率。陈经理很快就向集团报送了新的货物名备案。

流程没有问题，而是流程操作过程中存在的问题，这种问题不熟悉流程是很难找出来的。按流程细节再推动整章建制就没有了障碍，顺子帮物流部每清理完一个规章制度就进行一期的培训，整个过程推进起来就顺利了。