当时京研的总经理章总，是超声团队出来的，在YM公司也算元老级别的人物，90年代的硕士研究生，负责整个京研以及超声团队。而副总经理许总，则是拥有医学和生物学双博士学位的高知，YM公司引进的人才，负责检验业务。

在华夏的公司文化中，从来不缺乏英雄惺惺相惜的故事，但是相反的，更多的故事里面，是文人相轻。

同时，梅奥实验中那些非正式组织所发挥的作用，也会从另一个维度影响着公司的走向。对于一家业务经营趋于成熟的公司来说，往往会表现为新人和元老的之间的或明或暗的角力，而这种角力的背后，也是整个集团高层之间的角力，有的是利益之争、有的是权力之争、也有的是发展思路之争，错综复杂。

在这些因素的影响下，工作中的冲突就集中爆发了。

检验和超声产品虽然都属于医疗器械，可这两种产品无论从研发难度、生命周期和商业模式上，都有着本质的不同。

检验产品的研发过程十分复杂，尤其是高端检验产品、具有革命性的意义的检验产品和解决技术平台的检验产品，例如光学、电子、机械、液路、软件、系统、试剂等等，技术门槛极高，除了解决技术问题以外，还需要进行大量的临床验证比对，通俗的讲就是研发出来的设备，要与医院诊断的结果相符。

国家对于检验产品的注册管理也相对较为严格，产品注册周期根据仪器和试剂分类的不同，需要6个月到三年不等的时间。

因此，检验产品的研发周期很长，说是十年磨一剑也不为过。YM公司的高端XQ产品，是在原有低端XQ产品的技术积累基础上，经过近十年的潜心研发才成功的。但是产品一旦研发成功并能较好的解决工程化的问题，那么这款产品就会拥有十年到数十年的生命周期。

检验产品的销售产出包括两个方面，一是仪器的销售产出，二是配套试剂的销售产出。由于医疗机构采购设备以后，一般会有五到十年的使用周期，配套的试剂销售产出就变得十分可观，甚至于可以忽略掉仪器的销售产出，所以也就产生了仪器投放这种国家已经明令禁止的商业行为，但从业者依然趋之若鹜。

对于超声产品而言，研发过程就没有检验产品那么复杂了，在解决了基本的技术平台问题后，只要进行性能上的改进，就能不断地推出新的型号。而从销售产出的角度来说，超声产品基本上就是仪器销售产出。

这就带来了一个突出的问题。章总既是京研的负责人，也是超声团队的负责人。一方面，超声团队每年都有新的产品研发出来，而检验团队成立六年，一个完整的产品也没有做出来。不对比还好，一对比就会让章总感到郁闷。

每次向集团高层汇报工作的时候，总是冰火两重天，说起超声业务，总能眉飞色舞，而提到检验业务，却是乏善可陈。更何况他自己对检验业务也不熟悉，研发工程师出身的章总，还没有完成工程师向战略研发部门负责人转型的过程。

而对许总而言，进入YM公司的工作目标只有一个：领导团队研发出高端XQ分析仪，这款仪器在后来，是奠定YM公司在IVD行业地位的一款设备。

但是，对于这个专业性极强的领域，没有几个人能有这样的认知，章总也不例外。

有个经典的问题：过程和结果哪个更重要？对于章总而言，结果最重要。对于许总而言，没有结果的时候，当然过程最重要。于是，乱局开始了……